hello大家好,我是本站的小编子芊,今天来给大家介绍一下房地产行业成本管理(房地产行业管理)的相关知识,希望能解决您的疑问,我们的知识点较多,篇幅较长,还希望您耐心阅读,如果有讲得不对的地方,您也可以向我们反馈,我们及时修正,如果能帮助到您,也请你收藏本站,谢谢您的支持!

房地产行业成本管理(房地产行业管理)

房地产行业成本管理(房地产行业管理)

房地产行业是我国重要的支柱产业之一,也是经济发展和国民经济增长的重要推动力。随着市场竞争的日益激烈,房地产企业面临着越来越多的挑战,其中之一就是成本管理。有效的成本管理对于房地产企业的发展至关重要。

房地产行业成本管理需要考虑多个方面。土地成本,包括土地购置成本和土地使用成本。房地产企业需要合理规划土地资源,通过招投标等方式降低土地购置成本。建筑物的建设成本,包括材料采购、施工费用和监理费用等。房地产企业需要优化采购策略,降低建设成本,提高盈利能力。还需要考虑物业管理费用、人力资源成本以及市场营销费用等。

房地产行业成本管理需要运用先进的管理方法和技术。可以借助成本控制软件实时监控和分析成本状况,及时调整经营策略。还可以应用数据分析和大数据技术,进行成本预测和成本优化,提高成本效益。还可以建立合理的成本预算和成本管理制度,确保成本控制的有效性和可持续性。

房地产行业成本管理需要重视人才培养和团队建设。房地产企业需要拥有一支专业化的成本管理团队,他们需要具备财务、经济、市场等多方面的知识和技能。通过培训和学习,提高他们的专业水平和团队协作能力,进一步提升整个企业的成本管理水平。

房地产行业成本管理是实现企业可持续发展的关键之一。只有通过合理的成本控制和管理,房地产企业才能保持竞争力,实现良性循环。房地产企业应该重视成本管理,在战略规划、运营管理和风险控制等方面加强成本管理,以推动行业的健康发展。

房地产行业成本管理(房地产行业管理)

导语: 我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要。   房地产企业如何控制好成本 一、 我国房地产企业成本管理现状 1. 成本管理意识薄弱 我国房地产行业起步较晚,又得益于国内良好的经济形势。才出现前几年暴利的情况,导致企业缺乏对成本的管理:在项目完成后才进行成本分析,不能为决策服务;开发阶段的成本管理少之又少,或者沦为形式;进行成本管理的人员只是很少一部分人,未能全员参与;部门间缺乏信息沟通,成本管理出现较大偏差。随着国家对房地产调控的加强,薄弱的成本管理意识已成为阻碍企业提升竞争力最大的障碍。 2. 成本控制执行不到位 成本控制是在时间与空间上控制的有机结合。从决策投资到施工建设再到后期服务,从材料购买到主体封顶,甚至装修完工,每一个阶段都要进行适当的成本控制。成本控制不是做好了放到办公桌上就可以了,更重要的是在开发过程的每个阶段,每个时点由特定的责任人按控制的原则实施。 3. 成本核算不规范 由于房地产行业起步较晚,在成本核算方面不如传统工业企业健全、规范,在成本核算方面主要存在以下问题:核算对象不明确;成本费用归集分配不规范,尤其是间接成本的分摊;成本核算周期不明确。目前多数企业为简单起见,多以项目为核算对象,整个项目完工才进行成本核算,核算过程中对成本费用不能合理归集与分配,造成成本核算不精确,失去了成本核算的意义。 4. 对资金成本的认识不够 资金的成本不仅仅指企业使用资金的手续费及利息费用,还包括资金链断裂的成本,而后者对企业的影响是毁灭性的。这也是众多烂尾楼出现的根源。 5. 忽略了隐性成本 大中型房地产企业固定资产较多,且用途单一,应视为沉淀成本;资金等资产利用途径较多,应视为机会成本。在项目决策时,沉淀成本不予考虑,机会成本不能忽视,否则,会弱化成本管理,做出不恰当的决策。 二、 项目开发各阶段成本管理常见问题的分析 1. 项目投资决策阶段成本管理问题分析 (1)决策前缺乏调研,或者是调研不严谨、不够精确 在立项时对开发项目所在地的政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、生态环境等进行了解,分析潜在的风险,并提出应对措施,确保一旦投资项目就能顺利进行,或者即时出现风险,也能及时应对,不致对项目造成太大影响。某房地产企业以前从未跨省开发过项目,在向异地房地产进军时,没有对项目所在地进行应有的了解,也对项目未进行可行性分析。随着工程的进展,与当地居民、施工工程队、工程队间的矛盾越来越尖锐,此时政府又表现不作为,致使工程停滞将近半年,造成了巨大的损失。 (2)没有对项目设计投资预算,预算缺乏可执行性 项目能否筹集到足够的资金;各阶段预算怎么设置标准;项目的投资回报率是多少,是否达到股东的要求;投资有多大财务风险,如何应对这些风险等这一系列问题都要在项目决策前进行回答。而现阶段能够做到这些的企业寥寥无几,等问题出现的时候,企业要付出几倍的代价才能弥补。 2. 施工阶段成本管理问题分析 (1) 缺乏对项目绿化的成本管理:绿化因其无法“封顶”,控制起来难度较大,很难做到视觉性、实用性、经济性统一结合; (2) 一级资质招标,二级资质承包,三级资质进场; (3) 甲供材超预算,这不仅造成材料的浪费,更占用了资金的成本; (4) 选择不独立、不诚信的监理,不能正确结算实际发生成本,造成成本大大超预算; (5) 承包合同签订不规范:承包合同内容不明确,合同未对职责不清、影响造价和延误工期等因素进行事先约定,以致出现磨洋工、选材不合标准、超合同付款、不能按计划交房等问题; (6) 缺乏项目成本动态控制手段与措施:多数房地产开发企业未建立动态的成本台账,缺乏动态的控制手段与措施,不能实施有效的动态成本管理。 3. 验收结算阶段成本管理问题分析 验收阶段发生的各项成本基本定型,验收阶段的成本控制主要包含竣工验收、工程计量以及办理竣工结算等工作。这一阶段是工程实施总结性的阶段,所有建安工程实际的投资,将在这一阶段进行汇总,进而分析投资是否超标。验收阶段成本管理主要注意以下方面: (1) 竣工图纸编制不合格,结算资料不齐全,导致结算延期,造成成本核算无法正常进行; (2) 施工方虚报结算资料,提高结算价。这也是结算阶段最需要注意的问题; (3) 过多的补签工程签证。双方为了方便,在施工过程中,对施工过程中遇到的问题未及时进行签证,而是等到结算时补签,一方面可能使双方责任不明确,另一方面其滞后性不利于对成本进行管理。 三、 项目成本管理体系的构建 1. 成本管理的要点 (1) 成本管理的前提是正确的.投资决策 正确的决策是项目投资的第一步,如果这一步出现错误,那么以后的各项工作的都是徒劳的,项目成本管理也失去了意义。 (2) 成本本管理的关键是设计环节 设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大,一般只占建安成本的1%-2%,但设计理念与质量对工程造价的影响可达70%,甚至更高。所以对工程成本的控制,重点要放在设计环节上。从源头把握项目成本管理,为以后成本管理打下坚实基础。 (3) 成本管理的重心是施工环节 施工阶段发生的成本大约占到开发成本(土地除外)的绝大部分,因此也是成本管理的重心所在。施工阶段主要有主体建设、室内精装修、室外管线、道路、环境绿化、共建配套等。成本控制的对象涉及总包工程、各专业分包工程、材料及设备供应,成本控制的内容涉及合同、预算、结算、付款,因此施工阶段成本管理工作既是成本管理的重心所在。 (4) 成本管理的核心是合同管理 合同管理的质量好坏与水平高低将在相当程度上决定成本管理的水平。不论总包单位、各专业分包单位、还是材料及设备供应商,都通过合同与房地产开发企业建立业务关系,因此应在招投标阶段就应加强对拟签合同的管理。招投标阶段的合同管理对象包含招标文件、设计图纸、工程量清单、投标文件、往来函件等。 2. 成本管理整体思路 (1) 加强成本管理意识,深化成本管理观念 上至高层领导,下至普通员工都要改变成本管理观念,使每位员工都参与到成本管理中去,加强各部门之间的协调,大力倡导全员、全过程的成本控制方法,鼓励所有人员节俭开支,打造以俭为荣的企业文化,最终达到有效控制成本的目的; (2) 建立健全成本管理制度 房地产开发企业根据自身条件,建立一套自决策到后期管理全过程的成本管理制度,并下发到企业各部门,成本控制责任到人,实行动态成本管理; (3) 规范成本核算 成本核算由专门部门负责,其他各部门积极配合,及时提供核算数据。成本核算部门应由专业性强的人员组成,按照相关法律法规,充分考虑市场因素,结合自身条件完成成本核算工作。 (4) 重视资金成本 房地产开发是资本密集型企业,资金充足、成本低廉,就能保证承包单位的施工进度、竣工时间和房屋的销售预期,使建设资金按计划回笼,形成良性循。开发商在制定成本预算时,要充分考虑资金的机会成本、短缺成本。 房地产企业成本管理是全员参与、全过程、全方位的管理。企业要有完善的成本管理体系,企业领导者要有能够作出正确的战略决策、进行科学管理的能力:事前运用各种科学方法分析预测、科学决策; 事中科学地组织实施精心管理,加强实施过程的成本监督和分析,做好各部门之间的协调工作,建立健全管理体制、奖惩机制,充分调动企业员工的积极性;事后科学地分析全过程实行决策、设计、施工、验收等阶段的成本管理,最终降低整个项目的工程造价与成本,从而提高项目开发的投资收益,能增强企业的核心竞争力,提高企业品牌形象,在复杂多变的经济环境和激烈的竞争中立于不败之地。

房地产行业成本管理国内现状

房地产业属于资金密集型行业,在开发过程中涉及大量的资金运作,是一个高举高打的行业,房地产企业的成本管理有着非同寻常的意义,许多房企就是由于成本管理失控导致开发成本高居不下,利润严重缩水,开发目标不能完全实现。

瑞泉作为一家长期从事房地产企业管理咨询的专业化咨询机构,目睹了许多开发企业在成本管理方面存在的问题,在此做一些简单的分析,期望对开发企业能够有一些启迪作用。

1、缺乏规范的成本管理制度和体系

很多房地产企业虽然都很重视成本管理,但由于缺乏经验,公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系,包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等,不少企业也没有专门成本管理部门。

2、设计变更、现场签证难以有效控制

频繁发生的各类变更和签证使很多房地产企业大伤脑筋,一方面难以及时掌握最新的变更情况,另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生,变更黑洞使很多地产公司十分头痛,部分公司甚至屡屡发生倒签的情况。

3、超合同付款时有发生

由于合同在执行过程中发生的各类变更很多,再加上各类应扣款、保修款等,使付款金额的计算和审核难度很大,少数企业更是在最终结算时才发现已经出现了超付的情况,导致后续工作十分被动,虽然问题很严重,但这种情况却一直难以有效根本杜绝。

4、无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本

目前大多数企业都要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本,无法在项目开发周期内随时了解最新的动态成本状况,这样也就难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决,而在项目完成后才发现问题已经于事无补了。

5、难以实时了解大量工程合同的执行进度

在项目开发过程企业需要对外签订各类工程合同,特别是在项目规模比较大、周期比较长的情况下,合同数量更是可观,同时合同在执行过程中还会发生各种常见的变更情况,另外还包括合同条款、付款条件、付款申请、付款审核、合同结算等很多和合同相关的各类信息,这么庞大的信息量在手工管理模式下根本无法实现实时、精确的管理,从而使合同在执行过程中由于信息掌握不充分或难以共享而产生大量的重复工作甚至发生不必要的错误。

6、难以精确制定资金计划

作为资金密集型行业,房地产企业都非常重视资金流的管理,在项目开发过程中,由于大量不同类型的合同都在不同阶段的执行过程中,这样想在短时间内精确地制定出未来月份或季度的资金计划几乎是不太可能完成的任务。现实工作中,虽然财务人员投入了大量的时间和精力制定资金计划,但由于各类数据每天都在变化之中,往往是刚刚辛辛苦苦计算出来的数据实际上已经过时了,难以有效确保数据的及时性和准确性,导致公司高层难以根据及时精确的资金计划做出正确的决策。

7、缺乏对成本历史数据的积累和分析

由于企业没有数字化的成本管理系统,使以往项目开发过程中发生的各类成本数据都隐藏在厚厚的书面文档或Word、Excel文件中,无法对历史数据进行进一步的加工、提炼和深层次的统计分析,使以往的宝贵经验或教训不能在新项目中得到有效的应用,难以持续提高企业的成本管理水平。

8、难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况

目前不少房地产企业自行采购材料设备,在材料设备采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大,目前手工管理模式根本无法随时掌握各类材料的最新动态,也难以在各项目之间共享这方面的资料,导致在材料采购过程难以准确做出正确的判断。

9、缺乏对供方的全面跟踪管理

在项目开发过程中,企业需要和施工、设计、材料供应等各种类型的专业供方进行合作,特别是对于多项目开发的房地产企业,很多情况下和同一供方在不同项目中还会进行多次合作(可能同时签订多份合同),在这种情况下房地产企业一般难以全面掌握供方在质量、工期、信誉、款项等各方面的最新综合信息,缺乏有效的追踪手段来准确评估各类供方的综合表现,不利于对供方的系统管理。

房地产行业的管理成本

各公司水平不一,通常成本占收入比为50-60%,管理、销售费用分别为收入约为3%-5%,这样房地产利润约有15%-20%。

1、管理费用

开发成本的2%-3%。

2、财务费用

为了计算简便,一般假定借款当期均在期中支出,其后各期按全期计算,还款当期按期末还款,按全期计息。

3、销售费用

一般取销售收入的3%—5%。

扩展资料

①开发土地成本费用:

借:开发成本——土地开发

贷:银行存款

或应付账款——XX公司

分配开发的间接费用

借:开发成本——土地开发

贷:开发间接费用

结转开发土地成本费用

借:开发成本——房屋开发

贷:开发成本——土地开发

②配套设施开发

计算公式:

某项开发产品预提配套设施开发费=该项开发产品的预算成本(或计划成本)*配套设施预提率

配套设施费预提率=该配套设施预算成本(或计划成本)/应负担该设施开发产品的预算成本(或计划成本)*100%

发生的配套设施费用(自用的建筑场地的开发)

借:开发成本——配套设施开发

贷:开发产品

支付的配套设施开发费用

借:开发成本——配套设施开发

贷:银行存款

同时领用库存设备或是材料开发

借:开发成本——配套设施开发

贷:库存设备或库存材料

分配应负担的开发间接费用

借:开发成本——配套设施开发

贷:开发间接费用

结转配套设施开发成本

借:开发成本——房屋开发

贷:开发成本——配套设施开发

房地产行业成本管理体系

如何建立以目标成本为核心的房地产成本管理体系类别:我的文章 评论(1) 浏览(175) 2010-07-09 07:45 标签:如何建立以目标成本为核心的房地产成本管理体系 对于房地产企业, 成本管理系统应包含三个层面的内容, 最基础的是成本管理的流程与制度 体系, 每一个阶段的控制要点和知识积累, 第三个层面是从公司的战略角度优化成本 结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、 动态成本管理体系、 成本后评估体系 以及责任成本体系,分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本 控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节 的成本控制的知识与经验的传承, 从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大 战略措施,如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。 一、 目标成本管理体系 所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划, 目标成本是项目在 开发过程中成本控制的依据之一,也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点, 地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细, 但是房地 产工程成本管理要实现主动控制,就要做到“算了以后再做”,而不是“做完后再算”,要实现 这个目标,我们就要对房地产工程成本目标进行测算,做到花钱明明白白。 在实际操作中, 最关键的是目标成本核算对象的划分及目标成本结构与财务等衔接。 其中目 标成本的核算对象的确定与划分应满足成本测算、 便于成本费用的规集、 便于成本的及时结 算、适应成本监控四方面要求。 为了减少重复劳动,应注意目标成本结构与财务结构的衔接,具体要考虑6个方面: 1. 财务和成本核算科目统一,可以根据实际需要进行来调整。 2. 项目合同付款管理与总帐的一致,减少重复的劳动,提高效率。 3. 总帐与结算系统的一体化,方便现金的管理。 4. 以动态成本为基础的年度成本结算方式,做到动态成本与核算成本的一致。 5. 方便全项目动态成本管理,准确控制项目的成本。 6. 方便编制项目的资金计划,提高资金计划管理能力 良好的目标成本管理贯穿于项目的规划设计、方案设计、扩初设计、施工图设计等设计全过 程,具有以下四方面的作用: 1. 提供规范的目标成本测算结构,避免漏项。 2. 统一测算口径,方便多方案对比分析和最终决策。 3. 直接引用成本经验系数,大大提高测算效率。 4. 借助成本测算数据,使个专业部门有理有据参与设计优化工作。 二、 责任成本管理体系 目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门,并建立控制的标准。 在制订目标时,要 按细项列出清单并划分责任部门, 通常建造成本按发生程序划分责任部门, 建造成本以外按 成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。 “责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考 核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问 题。 谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负 责?怎么负责?如何评价? “责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完 成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层 面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执 行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依” 三、 动态成本管理体系 由于市场是千变万化的,而且开发过程中有很多不可预见的因素,必须对整个成本进 行过程上的动态管理, 而要进行有效的动态管理, 必须建立详细的和可操作的动态成本信息 系统以及保持动态的监控。 如何实现动态成本的测算?——一个中心,三条主线 动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大 的部分,其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府报批报 建费用”等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性, 反映在实际业务中,就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。我 们在成本管理中必须“以合同为中心”,建立动态成本台账。 三条主线:“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合 成本及结构分布;“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量,与“动态成本”对比可反 映出项目整体进度;“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映出款 项的支付进度,包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。 四、 项目后评估体系 提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一, 方法之一是通过后评估来改进, 同时可以提 高成本管理的有效性, 因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估, 主要从以 下几方面评价: 1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准 确、合理性) 2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性) 3、分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性) 4、分析工程承包范围变化,工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响 5、考察项目交付使用一定时期内,主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的 合理性)

房地产行业管理

国家住建部为了保障产权人的合法权益,房地产的健康发展,制定了城市房地产管理,而房地产行业有现在的成就,当然也离不开该政策的管理。城市房地产管理办法包括哪些内容?关于房产转让有什么规定政策?面就跟小编一起来简单的了解一下吧。

一、城市房地产管理办法

城市房地产管理办法包括总则、房地产开发用地细则、土地使用权出让细则、房地产开发细则、房地产交易细则、房地产权属登记管理细则、法律责任、附则等内容;其中房地产交易细则中,还包括了房地产转让、抵押、房产租赁以及房产证中介机构等相关规定。

二、关于房产转让有什么规定政策

1、被司法机关依法查封的房产、需要依法回收土地使用权的房产、共有产权人不愿不售的房产、有权属争议的房产、为依法进行登记的房产、法律规定禁止转让的房产,均不得转让。

2、以土地出让的方式,获得产权的房屋,在转让的时候,产权人需要按照合同约定,支付相应的土地出让金,取得土地使用权证后,才可依法按照规定流程,办理房地产转让手续。

3、所有已经建成的房产,在转让时,必须要能提供合法的房产证,若该土地是经过政府统一拨划的,办理转让手续时,需要先上报有关部门,并取得政府部门的同意才行。

4、无论是哪种形式的转让,双方当事人都应该签订书面的转让合同,并取得所有共有产权人签字同意,才可生效,具体合同内容必须要说明双方的权利和义务以及取得方式等等。

编辑以上关于城市房地产管理办法,以及房产转让的政策就介绍到这里了,希望对您有所帮助。如果您想了解更多相关资讯,欢迎关注齐家网。

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